权健,钟无艳,丰田霸道

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这是新消费内参第513期文章

新消费导读

今天朋友圈都在刷一篇文章,叫宝洁退市。大家好像一看到大公司有一点小负面,就特别开心,好像大公司倒闭了,自己生意就好做了。

其实宝洁这样的公司,这样年销售500亿美金的公司,业绩下滑是十分正常的事情。所以对于真正干事的人,不要看到这样文章,没有一点真实分辨能力就像商业小白们一样去瞎起哄。

另外龙猫君想说的是,我不认识任何宝洁高管,也不持有宝洁股票,除了家里天天在用宝洁品牌产品以外,跟宝洁毫撸死无关系,我写本文也没有任何跟宝洁洗地的意图。所以本文芊芊变只要陈述以下几个观点:

1 为什么宝洁这样即使看起来慢慢失去年轻一代消费者喜欢的品牌,依然会在未来短时间内不会遭遇真正伤筋动骨的危险。

2 小品牌的崛起和宝洁业绩下滑之间为什么不是必然的关系?

3 宝洁未来可能真正遭遇的挑战是什么以及如果想要巩固优势的方法会是什么?

下面内容可能占用你15分钟,但会帮你想清楚很多问题,深度好文,推荐花15分钟好好阅读,最好做笔记。

01

宝洁为什么难以击败?

对于我这样一个长期鼓吹中国创新品牌,也积极支持中国本土品牌的人而言,从心底情感来说,是挺希望各种新品牌崛起的。

所以,只要看到号称要挑战星巴克,挑战宝洁的品牌,我是乐意见到这样品牌崛起的。

但是这个口号喊了好多年,但是客观冷静地说,基本后面都证明是个噱头大于实际意义的事情是。

所以,大公司的护城河,尤其是品牌护城河实在还是很深的,尤其是宝洁这样一个成立于我国清朝时期的企业,经历过多轮消费周期浪潮而不倒企业,应该还是有其非常独特的地方,不是说倒就容易倒的。

很多人可能经历了互联网颠覆浪潮,很多看起来很大的公司瞬间被新的商业公司击败。

那是因为互联网行业更加符合摩尔定律,知识结构和技术顶层应用更新速度飞快。甚至到了移动互联网时代,商业模式浪潮更以3个月为源点,快速变革。

而消费品行业却不一样,多年来,一旦消费者认知真正建立,再让消费者轻易转移非常困难,且马太效应非常明显,大品牌一旦抢占消费者认知,再让用户轻易转变非常难,只有外行才会轻易谈大型消费品公司的倒闭。

所以你会发现可口可乐和宝洁这样的公司一旦建立品牌认知,除非出现结构性认知变化,变革是非常慢的。

有人会举诺基亚和柯达胶卷这样的例子,但是作为科技消费品,技术变革是这样行业最大的灰犀牛,这样的技术变革在传统快消品领域很难出现革命性变化,所以在快速消费品行业存在的结构性变化只存在下面三个变量中:

1 人口结构

最近我在深入思考我们到底是如何决策这个世界的,其实我们决策这个世界主要就是依靠信息的输入,再输出,整个世界运行就是利用信息不断决策的综合体。

所以这意味着给你输入的信息输入哪些是真正有效的信号,而有一些却可能是噪声。

而我认为在消费品牌结构性变化中,核心是人口结构的变化才米键是什么会带来新的品牌变量的变化。

我印象非常深刻的宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬在最近在混沌大学的演讲中提到宝洁真正的两次失速和危机两次分别诞生于1997年和2014年。

1997年遭遇国民日化雕牌的狙击,这个节点上对于人口结构的变化在于由于中国的国企改革,出现了非常多的下岗工人,这种变化对宝洁的冲击是,太贵了,出现的平价雕牌迅速崛起。

同样人口结构变化是,当人口单身化浪潮的时候,宠物这样的品牌才开始出现高速增长。

在大型群聚家庭状态下,平均房屋面积太小,是没有空间去养太多宠物的。

同样的情况是,出现婴儿潮和生育潮的年代才更容易出现新的公司的机会。关于人口研究,我接下来还会陆续写研究文章。

2 媒体的变化

今天之所以出现一波新品牌的机会,本质是因为过去的媒体渠道发生了变化了。

一个品牌成功的增长要素是想的起,看得到和买的到。这中间任何一个要素缺失就会导致产品无法被消费者购买。

这与精神性消费品不一样,精神性消费品是看到与买的到想得起同步完成,所以大部分互联网属性产品都这样。

而真正的实物类消费品不一样,它的服务获得与支付是在时间上分离的,也是在空间上分离的。

所以为了获得这种时空差,垄断媒体和信息传播的时间段,实现对用户频次全覆盖就变得非常重要。

但是在传统大众媒体被互联网渠道解构的今天,垄断渠道变得越来越难,社交媒体,KOL,直播电商全面崛起,这是今绿帽版天为什么诞生这么多小众品牌的一个根本要素。

3 渠道重构

人口结构变化带来的是产品需求,产品定价体系的变化。那么媒体重构带来的是产宋金庚品信息和营销方式的变化,而渠道变革则是新一波对消费品交付方式的重要变化。

渠道越扁平越意味着消费者效率越高,这里的扁平不光是空间上的扁平化,也是时间上的扁平化,同时也是消费者交付方式的革命性变化。

所以电商的变革,带来了一波品牌机会,但是遗憾的原来依赖某个单一平台的众多品牌中没有长出中国本土世界级品牌,这就是另外一个话题了。

反而是传统对消费者洞察和品牌打法效率更熟悉的传统品牌在这一波电商潮中抓住了新机会。

不过好在新一次渠道变革正在发生,虽然传统线下经销商逻辑受到了非常大冲击,但是消解速度不会快到迅速崩塌,所以暂时也不会对宝洁这样的公司形成挑战。

今天宝洁真正能够形成挑战的反而是利用新渠道红利和变革的小众品牌,所以我会在文章第二部分讲讲,小品牌如果想挑战宝洁的地位,可能采用什么样策略比较奏效。

所以上记李将军回来面三个要素,是能产生基本面变化的结构性要素。正如前面宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬思考所言,真正宝洁挑战是,如何改变讲故事的方式。

洞察产生万界典当行内容,过去都是基于经销商逻辑,给经销商讲确定的故事。

今天直接面对消费者的社交媒体崛起后,如何对新七魔传人一代用户讲用户爱听的故事,这是新的商业逻辑的变化。在三个基本信号,没有大变重构的语境下,谈对宝洁这样大公司颠覆是一个可笑的话题。

02

小众品牌如何才能挑战宝洁?

这是一个所有人都关心的问题,所有大品牌都是从小品牌开始崛起的,所以,对所有人而言,小品牌到底应该如何击败大品牌?在这里讲几条最重要的理论:

理论1 红利才有带来小众品牌的挑战机会

A 机会成本红利

你能抓住每个新变化产生的时候的红利窗口期,你就容易即使是一个新进入者,也可以不怕巨头。

所以,如果是小品牌,想要崛起,你一定需要借助红利释放。

比如微信公众号出现一条这样的号,还没有那么多品牌跟它合作的时候,你敢于去尝试,这就是抓住红利。

但是后来所有的品牌都去尝试一条卖货的时候,你就基本没有红利了,所以新品牌崛起的第一条,或者说打败大品牌的一条需要你抓红利。

今天最大的机会frf2成本红利是利用好新的媒介浪潮爆发的机会,比如抖音,以至于今日头条哈皮父子之超能泡蛋这样的新流量通道。

人们错失新机会很大原因是偏见,比如抖音刚开始的时候,很多人习惯性因为某些原因不看好,其实头条里初期是有非常好的电商广告投放机会的。

所以,与新的流量一起增长,在它开始商业化的时候,率先跟着渠道一起尝鲜,成长是抓住机会很重要的一部分。

B 蓝海品类的红利

大公司在自己业绩好的时候是不太愿意创新的,因为创新的成本高,且失败率高。

而小品牌本身就没有南山南背后的恐怖故事什么可以失去的,可以随意试,随意闯。巨头公司没有注意到的空白市场还是有很多的,这些市场可能开始看起来像盐碱地。

比如在茶饮领域里,其实不断存在着新品类,新产品的机会,消费者并不会停止对新的产品的追求。用户转换新产品的成本其实很低。但是你找到了创新的品类,巨头不敢轻易进入到你的边界内,在它没有看懂之前,你会有一段极大的红利期。

当然,遗憾的是这种创新的失败概率也非常大。

C 新渠道红利

我就知道有一个品牌,产品一般,创始人以前也没有做过品牌开过店,不过由于长期跟地产商打交道。

他也就有了一种很强的认知商铺价值的能力,也因此能够判断什么样商铺位置有价值,再加上地产商的良好关系,他的品牌具备在他这个城市的商圈垄断能力锦衣佞臣。

他可以拿到别人拿不到的商铺位置,并且具备价格性价比,一定程度上讲,他也在享受一种红利。

这种红利同样可能是苏兮与朗明大公司在这个局部不具备的,所以,你会发现,一个新的创业,一个新的品牌的出现,一定是抓住了某一种红利。

这种红利的理论同样也适用于投资人去投项目,你考察一个品牌,一个项目的时候,你要反复问创业者一个问题。

你到底抓住了什么的红利,是品类红利?是流量红利?是价格红利?如果你没有想清楚这个问题的时候,你肯定会被大品牌打败。

因为,你没找到红利点的时候,你就不得不去拼硬实力,这在军事学上叫做肉搏。

所以尽量去寻找边缘渠道,为快速增长的新边缘渠道提供内容,围绕着小生态去做服务。

理论2 边缘创新理论

讲了小品牌需要抓住红利。肯定会有人会反驳我,你以为红利是你能抓就能抓的,我怎么知道红利在哪里?抓住红利靠的是远见与行动力,不过这说的有点鸡汤了,其实有时候,抓住红利的人很大一部分要依靠运气。

是偶然判断下的运气优势导致了红利先发优势,而要想形成或者发现红利优势,有时候需要你不要有太好的运气,甚至之前的运气是坏运气。

为什么要这么说?如果一个人要是早期运气特别好,那么太很可能很早在自己的专业领域成为了专家,很可能赚到了很多钱。

而一个赚到很多钱的专家,反而不太容易去一个新的机会领域,因为试错的机会成本太高。

而一个一直运气不好,还没有成功的兰诗金咏人,反而容易没有束缚的进入到一个新的领域,从而在没有太多人耕耘这个市场的时候,比较早建立红利的先发优势。

所以红利一般诞生在什么地方?

诞生在别人不愿意做的领域,诞生在别人瞧不上的利基市场,诞生在新机会变革后很多人还有反应过来的市场。

而这些地方往往是蕴藏红利最多的区域,这些区域都是在边缘地带,是被巨头和有实力的人忽略的地方。

前段时间,龙猫君见了一个品牌创始人,他的商业案例的路径很值得分享。这个创始人也做了一个产品,产品很好。但是一直没法进到主流的渠道。

因为主流的大卖场觉得他是小品牌,瞧不起,看不上。而且他也觉得大渠道没法匹配他的产品,当然真实的原因是他没钱进大渠道。

但是产品要卖出去,怎么办呢?然后他发现了一个过去大家不愿意走的碎片渠道市场。

就是一些小城市的特别边缘的非他所属行业的渠道,比如喜糖店、奶茶店、水果店这些本来不能匹配他的产品的渠道。

他就一个个去开发这些最不被主流渠道商重视的小渠道以及微信上的碎片流量。结果发现效果很好,一开始渠道的劣势反而变成了优势。

由于服务的是小渠道,他优质的产品反而相对于小渠道是强势品牌了聚和适,所以它的渠道对它很重视,愿意用心卖他的产品。

我们设想一下,如果他的产品进的是大渠道,先不说昂贵的渠道成本,就它这样的小品牌,从渠道的逻辑来说是根本不愿意花力气推广的。

中国有一句名言,叫做宁做鸡头,不做凤尾,大概说的就是这个意思。而这个产品品牌在这样的边缘碎片渠道中占住根基之后,由于销售卖的出去,而且有足够的利润。

他将来就有机会集合这些小渠道带来的规模销售优势,再来倒逼进入到传统大渠道。我相信当他销售额和用户基数做到足够大的时候,在用户中足够好的口碑。

用户开始主动寻找他的产品的时候,大渠道一定会反过来寻找他合作的。这就是在边缘寻找创新机会,找到红利势能之后带来的价值。

所以,在边缘寻找机会,是新品牌逆袭的必由之路,如果还是依靠传统打法,不寻求边缘突破。我觉得这个消费品牌就还是一个传统的品牌。

理论3 单点突破与复利效应

一个新品牌,即使拥有红利和从边缘切入的战略视角,但是没有一个锐利的切入战术,也会注定走向失败。回到做一个消费品牌上,如果想形成聚焦,最极致的做法是单点突破。为什么要单点突破,为什么要做单品?

相信很多人看过很多理论,看过很多实际案例。但是还是不太明白为什么要做单品。

如果不明白做单品的底层逻辑,也就没办法用整个单品的思维去改造企业的供应链与组织架构。

做单品一方面当然是因为可以形成局部优势。在战争学中,如果想要歼灭优势敌人最好的办法就是把敌人分割开来,然后集中优势兵力,利用局部快速形成的优势消灭敌人。

做单品同样也是如此,做单品的小公司是能够对大公司形成局部对垒优势的。另外做单品更重要的逻辑在于,单品更加符合社会分工体系下的专业主义。

在产品阶段度过了早期粗放阶段进入到精耕细作阶段的时候,局部优势的专业主义就非常重要。

一个公司只做一个产品的时候,最重要的能够积累局部细节的极致专业主义。由于你做的是单品,你的工人,你的技术,你的供应链,你的机器的磨合都有较大的优势。

人在社会化分工体系之下,进行任何所需要的工作,都是需要学习的。学习这件事一方面可以认为是为企业积累人力资源资产,但在另外一方面则在消耗企业的时间和金钱成本。

所以一个工人学习时间越短,且越熟练,生产效率最优。所以泰勒科学管理法里把工人所有的动作拆解到极致标准化,工人只需要反复就好了。

工人只需要专注于自己的工序,并且成为这个工序的专家就好了。这样就把工人的学习成本降到了最低。

而单品模型之下,机器的学习成本、工人的学习成本、供应链的学习成本都是最低的。

剩下的就是反复的力陈长芹量了。说到反复,就不得说到第二个概念,叫做复利。相信很多理财的人都了解过复利。

众所周知,有了移动互联网之后,复利的力量开始显现出巨大的威力。一篇文章只要足够优质,在朋友圈的复利式的裂变是非常可怕的,因为你的传播节点非常之多。

所以互联网行业是复利效应最明显的行业,你做了一个标准的产品,利用渠道的复利效应很容易快速扩大到一个特别大的规模。

而移动互联网最能把这种复利效应放大,由于你的产品结构是一个单品,你的每一道程序都是标准程序,特别符合复利效应。

依靠移动互联网的复利杠杆的加速,一个新的标准单品能够迅速被放大。移动互联网最大的价值是让信息流动速度更快,如果假设传统媒介一次信息流动一次的速度是10天,那么可能移动互联网只需要1-2天。

由于产品的专业主义和良好的口碑+复利传播效应,你会发现一个产品的好口碑被放大的资源价值是非常可怕的。

这么来形容吧,一个中等好的产品,用传统渠道传播一次口碑假设是被10万个人知道。而一个极致好的产品,用移动互联网传播第一次触点用户也是10万人,但是由于移动互联网信息流动速度的加快,则二次放大的价值可能是10的n次方。这样产生的复利和口碑效应则是传统媒介不具备的。

而如何让用户产生口碑效应,则必须要依赖你产品的专业主义,而如何形成专业主义,则依赖于反复的力量,而要形成反复,你的产品结构和后端供应链结构要足够简单和标准化。

所以这就是单品和移动互联网复利乘法效应带来的价值。所以基于上面三条重要战胜大品牌的具体策略就诞生一个重要的品牌投资模型:

03

宝洁的突围策略

宝洁这样的大公司当然是有自己的参谋战略顾问们的,也不用龙猫君来给出战略思考。

他们对于摆脱小品牌的围追堵截肯定是有自己的战略思考的,但是龙猫君还是有自己的思考,给出几个小小的思考:

1 对于大型公司变化最好的方式是内部创业!

今天大公司面临非常多的挑战,而每一个解决挑战的过程就是一次全新的机会。以前我是无法理解机会与挑战并存这句话的,现在明白从哲学上来说机会和挑战是共存的。

对于宝洁这样的公司,设立小型内部小品类小品牌孵化器,在组织内部依靠自康清明己的方法论进行创业是可行的方案,甚至要有一个再造一个宝洁的决心。

阿米巴组织形态是我非常推崇的,对市场的敏锐度,以及灵活的激励机制,意味着未来的权健,钟无艳,丰田霸道公司走向一定是小公司状态。

2 投资与并广州燕香生物科技有限公司购,尤其是投入更多在中国市场进行d6242并购。

我们是非常相信未来中国市场,并购会变得异常活跃,所以提早开始进入到早期消费品牌领域投资,利用宝洁的方法论,生态体系开放,渠道体系开放,去全面加速自己投资创新品牌,如果最终谁可以颠覆自己,那么首先应该是自己颠覆自己。

3 更加关注KOL端的变化,为KOL量身定制内容,定制品牌

在美国市场,卡戴珊家族的美妆生意快速崛起,就是极大利用了社交媒体的崛起策略,未来有流量的KOL将会自成品牌,为他们量身定制产品,定制服务,变得越发成为趋势和潮流。

4 与中国本土公司互相学习

利用本次公关契机,新消费内参也呼吁宝洁以更加开放交流的姿态与中国创新品牌进行交流探讨合作,一个好的市场不光有竞争,更有互相交流与合作,所以欢迎宝洁联系我们与我们共同探讨交流活动。

在最后给全篇总结结论一下,宝洁一定不会死,至少目前不会死,自媒体的危言耸听,除了宣泄情绪,并无意义,作为本土品牌坚定支持者,我们只要更好静下来认真做产品,认真学习他人,才是有一天真正为本土走出世界级做品牌最大的意义。

消费这样的实业产业是要一代人一代人踏踏实实干出来的,而不是靠竞争对手死掉起来的。

the end